Questo articolo è il primo di due, a cura di Federico Vigorelli Porro, che trattano il metodo di Vendita Agile.

Vendita Agile (532 downloads)

Molti modelli, nessun modello

• Challenger sales
• SPIN selling
• GAP analysis
• Holden Powerbase Selling
• Consultative Selling
• Insight-based Selling

Se questi nomi ti dicono qualcosa, è perché probabilmente, nella tua azienda, è stato introdotto uno di questi modelli di vendita, oppure qualcun altro che non abbiamo elencato. Oppure tu, professionista della vendita, ti sei informato ed hai cercato di capire quale di questi faccia al caso tuo.

Molti di questi modelli hanno importanti numeri a supporto della loro efficacia. “Quando abbiamo implementato questo modello, il conversion rate è salito del 15%” o altri numeri di grande impatto. Oppure: “è stato dimostrato che tutti i venditori che adottano questi comportamenti performano meglio dei loro colleghi”.

Tutte queste statistiche sono credibili e in Choralia facciamo grande uso di modelli di vendita: siamo profondamente convinti che aderire ad un processo specifico, preciso, ben definito, possa fare la differenza fra i due estremi rappresentati da un approccio artigianale, basato sull’intuito, sul talento e sul magnetismo personale, ed uno tecnico-professionale, ripetibile, scientifico.

Quello di cui ci siamo accorti in anni di consulenza e formazione nel mondo delle vendite, però, è che un modello non può essere la chiave di tutte le porte e di tutti i forzieri. Non tutti i comportamenti che funzionano in un’azienda sono perfettamente replicabili in un’altra; sicuramente non cambiando settore, ma nemmeno da un concorrente all’altro. Ancor di più: talvolta basta cambiare zona geografica, o divisione all’interno della stessa azienda, perché il processo di vendita più efficace, o il profilo del venditore migliore, cambino in modo anche drastico.

Facciamo degli esempi.

In un’importante multinazionale del luxury abbiamo condotto un’analisi statistica molto approfondita, identificando quali competenze avessero il maggior impatto sui risultati dei loro venditori. Di primo acchito, ci sembrò di non trovare dei dati unitari: le persone che vendevano di più dimostravano una serie di comportamenti molto eterogenei; alcuni risultavano essere dei venditori più “muscolari”, fortissimi nel “forzare” il sell-in verso la rete indiretta, direttivi e poco portati all’ascolto. Altri, invece, risultavano essere molto più pacati e moderati, ottimi ascoltatori e grandi appassionati di moda e fashion. A prima vista dunque, il modello di vendita poteva sembrare indifferente.

Tutt’altro. Analizzando più a fondo, scoprimmo che segmentando la vendita per brand, i venditori “muscolari” e direttivi eccellevano nella vendita dei due marchi più di spicco, assoluti leader di mercato, talmente ricercati dalla clientela che “si vendono da soli”. L’approccio più diretto di questi garantiva i risultati migliori, secondo una logica di: “se vuoi questo prodotto – e lo vuoi – devi stare alle nostre condizioni”. Consulenza? Molto poca, ma risultati eccellenti.

Per i brand meno di spicco, più legati alla moda ed al design, invece, i venditori “muscolari” avevano risultati bassissimi, mentre eccellevano quei commerciali che, forti conoscitori della moda e del design, riuscivano ad ascoltare meglio il cliente, ragionare con lui di trade marketing, di assortimento, di tendenze. Consulenza? 100%.

Un approccio “piatto” alla vendita avrebbe portato a fare un’operazione di forza del tutto indebita. Se, come consulenti, avessimo portato avanti il gonfalone di un modello di vendita consulenziale, avremmo creato un forte danno ai due brand di spicco, perché avremmo incentivato comportamenti inefficaci. Viceversa, se avessimo spinto un approccio più “sfidante” nei brand fashion, avremmo sicuramente visto un drastico calo delle vendite, con conseguente frustrazione dei venditori e rinforzo di quel pensiero, un po’ serpeggiante nelle direzioni commerciali, che “la formazione non serva”.

Invece, lavorando su due modelli di vendita distinti, siamo stati in grado di rinforzare i comportamenti di vendita più efficaci, con grande soddisfazione di tutti i coinvolti, permettendo anche all’azienda di decidere quali venditori allocare a quale brand, sulla base delle competenze individuali di ciascuno.

In un altro caso, relativo ad una azienda di telecomunicazioni, con il medesimo sistema di analisi, è emerso che:

• Nel caso dei prodotti commodity (grafico a sinistra), come la connettività, la scoperta dei bisogni in un approccio consulenziale era il fattore che faceva la differenza sul volume di nuove vendite. Quindi un approccio molto “SPIN”, sarebbe stato più adatto.

• Nel caso delle specialty (grafico a destra) come i servizi a valore aggiunto tipo cloud, l’accreditamento forte della azienda come fornitore strategico e la gestione delle obiezioni (simile all’ottica “Challenger sales”) diventavano un fattore differenziale.

Dunque, molti modelli, nessun modello?

Quindici anni di esperienza di successo nelle vendite ci hanno permesso di verificare sul campo che il modello deve essere figlio di una profonda analisi delle condizioni di mercato dell’azienda, della sua forza vendite, del suo prodotto.

Oggi, purtroppo, stiamo assistendo in Italia ad un appiattimento di questa ricchezza di analisi, collegata al forte accentramento delle politiche formative negli HQ americani, tedeschi, giapponesi, inglesi. Alcuni “consulenti” all’estero vendono il proprio modello e lo erogano globalmente, tramite succursali o tramite il pagamento di royalties. Sicuramente un comportamento di successo per i colleghi formatori stranieri, ma un grande danno potenziale per le branch locali. Chi ci dice, per esempio, che in Italia funzioni lo stesso modello di vendita di prodotti medicali che in Ohio? Il sistema ospedaliero americano è completamente diverso dal nostro, con normative radicalmente differenti: come possono essere esattamente gli stessi, i comportamenti efficaci?

Questo non vuol certo essere un invito a relativizzare ogni iniziativa e proteggersi dietro al classico alibi “ma da noi è diverso” o “i nostri clienti sono un po’ particolari”.

Agilità

I processi di vendita “firmati” in un’azienda sono un asset molto importante. Per vendere un modello di vendita, però, è indispensabile analizzare le condizioni della rete.

Facciamo un altro esempio. Siamo da anni partner di formazione e coaching commerciale per un’importante casa automobilistica italiana. In questo caso siamo stati noi ad erogare formazione su tutti i mercati. Al di là del processo di vendita di un’auto del segmento Premium, che sostanzialmente ha delle grosse somiglianze in tutto il mondo, ci siamo però posti un problema fondamentale: avere relazioni efficaci con i clienti significa la stessa cosa in Italia, in Germania, in Inghilterra, negli Emirati Arabi Uniti, in Cina? I codici comportamentali culturali sono radicalmente differenti da Paese a Paese. E per quanto riguarda l’Australia ed il Sud-est asiatico, in cui contemporaneamente convivono clienti locali, expat Occidentali e ricchi cinesi di prima, seconda e terza generazione? Qual è il modello giusto per tener conto di questa complessità estrema?

La risposta è molto articolata, tiene conto del customer journey e non è sufficiente un whitepaper per esaurirla. In sintesi, però, la costante è una: la agilità. Per questo, qualunque sia il modello di vendita proposto in quell’azienda, in quel mercato, in Choralia adottiamo sempre un principio, che è quello di Vendita Agile.

La Vendita Agile

La Vendita Agile è un concetto che deriva da decenni
di ricerca sulla comunicazione umana e su quello specifico, particolarissimo processo di comunicazione che è la vendita.

La Vendita Agile è l’applicazione di differenti algoritmi di comportamento a seconda della situazione, del prodotto, del cliente, del momento della trattativa in cui si trova il venditore in quel momento.

Questa definizione, un po’ ingegneristica, fornisce però una prima, chiara distinzione fra la Flessibilità comportamentale, per come la intendiamo in Choralia, ed un approccio più light e generalmente inefficace, che molti venditori descriverebbero con la seguente frase: “Ma sì, alla fine dipende dal cliente che hai davanti”.

Parliamo di algoritmi, anziché di semplici comportamenti, perché la Vendita Agile è un processo scientifico di analisi della situazione e di scelta consapevole della strategia comunicativa, fino alla definizione dei singoli comportamenti. Vendere in modo agile significa che, se un osservatore mi chiede “perché hai fatto questa azione?” la risposta sia “perché ho valutato la situazione ed ho determinato che quel comportamento fosse il più adeguato, in quanto il cliente è…”; non “perché a pelle…”.

Questo rigore non deve spaventare chi si approccia al modello di Vendita Agile: gli algoritmi di comportamento di cui parliamo non sono mai da intendersi come rigide regole deterministiche: “se A, allora B”. Hanno piuttosto a che vedere con una lettura complessa della situazione e con la scelta di adoperare determinati comportamenti anziché altri. In altre parole, assomigliano più ad una proposizione di questo tipo: “se il cliente è in questo stato (A, B, C), considero di agire in modo D oppure E, in ogni caso sicuramente non H o J”.

Facciamo un esempio, tornando al mondo automotive. Tutti i venditori si rendono conto che c’è grande differenza se il cliente con cui parlano è all’inizio del processo di acquisto oppure alla fine. Nel primo caso la memorabilità dell’esperienza di acquisto è determinante per essere ricordati e preferiti, nel secondo caso, la gestione delle obiezioni, la vendita competitiva (il cliente ha visto più offerte e proposte) e la capacità di chiusura sono fondamentali. Ma spesso il venditore ignora completamente il problema e non fa nessuna domanda per comprendere il processo d’acquisto del cliente.

Facciamo un altro esempio. L’immagine classica del consulente finanziario nel mondo Private è quella di un professionista di successo, vestito con abiti firmati, incravattato, con un bell’orologio svizzero ed un’auto costosa. Di norma questo è dovuto a due ragioni: in primis perché è coerente con l’immagine che la banca che rappresenta vuol dare di sé. In secondo luogo, è un modo per essere “allo stesso livello” dei propri clienti, che se hanno un paio di milioni di euro è facile che appartengano a loro volta all’alta società.

In una banca rete con cui collaboriamo da anni sui processi commerciali, è possibile però trovare consulenti di altissimo profilo che si recano dal cliente su un Jeep Cherokee anziché su una Porsche, con il pantalone di tela infilato nello scarponcino adatto ad attraversare il cortile fangoso della casa di campagna dove abita il cliente – un agricoltore con molti terreni ed una grandissima propensione al risparmio, che l’ha portato ad accumulare diversi milioni di euro. Il saluto, anziché un distinto e professionale “Buongiorno, Signor…” è più facilmente pronunciato nel “diaéto” del luogo, perché il multimilionario che ha di fronte, con quello si trova meglio (ed ovviamente, se il consulente si trova ad operare a Genova, attenzione a parlargli di bail-in!).

Facezie a parte, l’intelligenza relazionale – competenza di cui si è già parlato in questo articolo e che ha un impatto fortissimo sul successo di un venditore – nel caso dell’attività commerciale si declina in diversi modi, sia nel modo di porsi, di vestire, nel registro comunicativo, nell’uso o meno del dialetto, di un tono confidenziale oppure professionale, nella scelta di utilizzare o meno un gergo più tecnico, nel quantitativo di pause e domande da fare al cliente, nel fatto di potersi permettere o meno di interrompere il cliente, nel livello di direttività o pacatezza da assumere.

Gli algoritmi di comportamento della Vendita Agile, dunque, includono anche quelli collegati agli Stili Sociali, di cui si è già parlato in quest’altro articolo; questi algoritmi verranno trattati in un articolo a parte. Si può però già capire quanto la comprensione scientifica dello stile di comportamento dell’interlocutore ed il conseguente adattamento alle sue aspettative risultino fondamentali, in un mestiere eminentemente relazionale come la vendita.